Qu’est-ce que le courage managérial et comment le développer ?

On peut tous s’accorder à dire qu’être manager est loin d’être facile. C’est un métier qui implique beaucoup de responsabilités et des prises de décision difficiles. Il faut savoir prendre des initiatives malgré les incertitudes tout en cultivant la confiance de ses équipes. En d’autres mots, le métier de manager demande une certaine forme de courage, on parle même d’ailleurs de « courage managérial ».

Mais que signifie exactement cette expression ? Elle résume simplement les deux compétences nécessaires pour être un bon manager :

• Avoir la capacité d’agir et de prendre des décisions difficiles, malgré nos incertitudes, nos inquiétudes et nos peurs.
• Avoir la capacité de faire ce qui est juste et nécessaire au bon moment, même si ce n’est pas évident.

On peut notamment citer Nelson Mandela, qui disait que « le courage n’est pas l’absence de peur, mais la capacité de la surmonter ». De la même manière, le courage managérial ne veut pas dire se transformer en super-héros qui n’a peur de rien et qui fonce tête baissée peu importe les obstacles qu’il rencontre. Le courage managérial dénote avant tout d’une volonté et d’un désir de bien faire les choses, et d’affronter ses craintes. Un manager « courageux » n’hésitera donc pas à exprimer ses idées et ses opinions honnêtement, et ce même s’il faut rentrer en désaccord avec ses collaborateurs ou sa hiérarchie, et il n’hésitera pas non plus à prendre des risques pour son équipe et à faire face à l’échec.

Attention, cependant, il ne faut pas confondre « courage managérial » avec autoritarisme et témérité. Oui, il faut exercer son autorité mais elle doit reposer sur la confiance et non sur la crainte. Il n’est pas question de devenir un tyran pour son équipe, il faut au contraire leur donner envie de prendre des initiatives et devenir une sorte de guide ou de coach. Enfin, prendre des décisions fermes ne veut pas dire non plus se lancer sans réfléchir et sans analyser la situation. Prendre des risques, oui, mais jamais bêtement.

Face à un manager qui préfèrera rester dans sa zone de confort et ne rien faire plutôt qu’agir, un leader qui fait preuve de courage gagne en crédibilité auprès de son équipe et gagne leur confiance et leur engagement. Il démontre sa capacité à innover et se positionne en exemple à suivre pour l’ensemble de l’organisation.

Et puisqu’être courageux ne signifie pas se comporter en héros, on peut même aller encore plus loin et dire que le vrai courage c’est aussi d’être capable d’exposer sa vulnérabilité. On revient alors sur l’importance de la bienveillance et de la confiance. Admettre ses craintes et ses doutes à son équipe ne fait que croître la confiance qu’elle nous porte, ainsi que notre capital sympathie. Le tout est de trouver un équilibre sain entre l’autorité et la bienveillance.

Mais alors comment développer cette compétence comportementale si nécessaire pour les managers ? Le courage n’est absolument pas une qualité innée ; elle s’acquiert avec le temps et l’expérience.

Un manager doit se montrer résolu et ferme dans ses décisions, pour que ces dernières inspirent confiance et soient adoptées. Si un manager paraît peu sûr de ses propres décisions, il va installer un climat d’angoisse au sein de son équipe qui va perdre en motivation et en volonté.

Si faire preuve de courage veut dire prendre des risques, alors il est évident que les notions d’échec et d’erreur sont également à prendre en compte. Aujourd’hui, les managers sont plus souvent choisis pour leurs compétences de leader que pour leurs compétences purement techniques. Plus personne ne s’attend à ce qu’un manager prouve sa connaissance absolue. Il est normal pour lui de solliciter son équipe, de demander conseil et de faire des erreurs. Un manager reste un être humain, et il est impossible d’être porteur de changement et d’innovation sans faire une seule faute de parcours. L’essentiel est d’être en mesure de se relever et de montrer l’exemple de la résilience.

Le courage managérial est un atout de taille pour une communication transparente entre le manager et son équipe. C’est cette qualité qui permet au leader d’aborder les sujets difficiles quand c’est nécessaire, toujours avec bienveillance et fermeté. On parle de « communication assertive » : que ce soit pour exprimer ses attentes, sa reconnaissance ou pour rappeler à l’ordre un collaborateur sur son attitude, le manager a le devoir de dire les choses clairement.

Pour être efficace, une équipe a besoin d’un leader capable de lui donner une direction et un objectif précis. Un leader qui n’a pas peur de faire des critiques constructives et d’instaurer des règles et un cadre précis pour faciliter la collaboration et maintenir un climat de respect.

Un manager qui fait tout pour éviter le conflit, quitte à laisser certains collaborateurs enfreindre les règles ou à tolérer le manque de respect de certains clients, ne fera que créer de la frustration pour les autres membres de l’équipe, qui finiront par se désengager et perdre en motivation.

Il faut constamment savoir se remettre en question et s’interroger sur les raisons qui nous poussent à prendre nos décisions. La peur est un biais cognitif puissant, qui nous empêche souvent d’agir au mieux, sans qu’on s’en rende forcément compte. On peut initialement refuser un projet avec comme argumentation première un manque de budget… Mais si on y réfléchit un peu plus, on s’aperçoit que cette raison n’est qu’un prétexte, et qu’avec de la bonne volonté le projet serait tout à fait réalisable, mais on préfère l’éviter pour ne pas subir un échec.

Ce n’est qu’en connaissant bien ses limites qu’on peut les dépasser. Cela veut également dire avoir le courage de poser un regard critique sur nous-mêmes ; nos faiblesses, nos angoisses, etc. Avec cette compréhension personnelle on est également en mesure d’identifier nos objectifs et ce dont nous avons besoin pour les atteindre.

Pour conclure, le courage managérial est une compétence-clé dans le quotidien des leaders d’aujourd’hui. Elle s’inscrit dans une démarche de bienveillance et n’a pas pour but d’ajouter une pression supplémentaire sur les managers, au contraire. Elle leur permet de faire la paix avec leur vulnérabilité et de la transformer en force.