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Les meilleurs employés ne font pas les meilleurs managers

Alors qu’il existe aujourd’hui une véritable volonté de la part des entreprises d’adopter une structure organisationnelle horizontale, et ainsi réduire le niveau hiérarchique, elles sont encore nombreuses à appliquer le principe de la promotion pour récompenser les meilleurs salariés pour leurs performances. Cependant, nous pouvons nous poser des questions quant à la pertinence de cette pratique. Est-ce que tout employé compétent techniquement possède les compétences nécessaires pour devenir manager ?

En 1970, le pédagogue et écrivain canadien Laurence Peter a publié un livre intitulé « Le Principe de Peter » dans lequel il avance sa théorie que dans un système hiérarchique classique, chaque employé est amené à s’élever à son « niveau d’incompétence ». Qu’est-ce que cela signifie exactement ? Il explique qu’un employé ne restera à aucun des postes où il est compétent puisqu’il sera promu aux niveaux hiérarchiques supérieurs, jusqu’à qu’il atteigne un poste auquel il sera incompétent. Arrivé à ce stade, il ne pourra ni être rétrogradé à son ancien poste, ni être promu à un autre. Il restera donc bloqué à son « niveau d’incompétence ». Ainsi, selon Peter, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents.

Un constat un peu pessimiste, donc, mais qui a le mérite d’être logique. Pendant des années, le « Principe de Peter » a gardé son statut de théorie, jusqu’au moment où des chercheurs ont lancé une étude pour tenter d’y apporter une légitimité. Ils ont donc analysé les performances de plus 53 000 commerciaux dans 214 entreprises aux secteurs divers. Ils ont pu observer que la « performance commerciale d’un individu est négativement corrélée à sa réussite managériale » en d’autres termes, avoir de fortes compétences commerciales ne fait pas nécessairement de nous des bons managers. De plus, les chercheurs ont aussi noté que les équipes de ces nouveaux managers incompétents tendent à voir leurs performances baisser de 7,5%. L’entreprise a alors perdu un bon vendeur et gagné un mauvais manager et une équipe démotivée !

L’étude a aussi démontré que les commerciaux qui partageaient régulièrement leurs commissions faisaient de meilleurs managers que ceux qui joue la carte du « loup solitaire ». Finalement, cette étude se conclut sur le constat que les entreprises passent trop souvent à côté des meilleurs managers potentiels en avantageant les salariés avec de bonnes compétences techniques.

Il serait donc peut-être intéressant pour les entreprises de réévaluer leurs pratiques. Il est avant tout très important de se poser certaines questions avant toute prise de décisions :

  • Quel est le potentiel managérial du collaborateur ? Quelles sont ses capacités ?
  • Quels sont ses atouts pour le poste ? À l’inverse, quels sont ses faiblesses ?
  • Sa vision et sa compréhension du poste sont-elles en adéquation avec la culture de l’entreprise ?

Si, une fois les réponses apportées à ces questions, la décision de promouvoir le collaborateur est toujours d’actualité, il existe également la possibilité de lui apporter un accompagnement pour faciliter sa prise de poste et l’aider à anticiper ses faiblesses avec le suivi d’un mentor, par exemple.

Une série d’entretiens spécifiques, couplés de tests d’aptitudes et de questionnaires de personnalité, peuvent également permettent d’évaluer pleinement le potentiel d’un collaborateur à devenir manager.

Enfin, c’est aussi l’occasion de revoir sa politique de récompense pour les salariés performants, et envisager un système de prime, plutôt qu’une promotion.

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