Comment gérer les conflits en télétravail ?

On pourrait penser qu’avec l’augmentation du télétravail, les conflits entre collaborateurs allaient naturellement se faire plus rares. Pourtant, le fait de moins se voir tend généralement à compliquer davantage la communication ! Loin d’être plus rares, les conflits en milieu professionnel prennent tout simplement une autre forme.

En effet, la distance peut être source de nouveaux problèmes et peut envenimer d’autres tensions déjà existantes en présentiel… Et cette même distance peut également compliquer leur résolution :

Loin des yeux, loin du coeur… Il est beaucoup trop facile d’ignorer et de laisser stagner les tensions quand on peut simplement éviter d’y faire face. Bien souvent, si des problèmes s’installent entre deux collaborateurs à distance, la solution immédiate est la suivante : « on verra plus tard ». Pourquoi ? Parce que c’est plus simple de régler un problème d’ordre plus personnel en face à face. Alors si un collègue dit quelque chose qui nous dérange ou si on se sent attaquer… On ne veut pas régler le problème par mail ou par téléphone. Alors on attend. Malheureusement, l’attente ne fait que creuser les fossés et les incompréhensions entre les individus… et « plus tard », peut devenir « trop tard ». En effet, plus on attend avant de résoudre un conflit plus il est difficile à résoudre.

Lorsque l’on dresse les avantages du présentiel, on a souvent tendance à mettre l’accent sur les échanges informels. Bien qu’ils soient effectivement très importants pour la cohésion d’équipe et l’ambiance de travail en général, on en oublie l’intérêt majeur de voir nos collaborateurs travailler.

De voir l’implication des uns et des autres et de voir dans quelle mesure chacun est responsable du résultat final est très important pour l’harmonie d’équipe et pour le bien-être au travail. Le présentiel permet également de se rendre compte des contraintes de chacun et de leur état d’esprit au quotidien… Sans ce contexte nécessaire, on peut vite se montrer maladroit dans notre communication et se laisser influencer par des biais cognitifs dangereux. On parle notamment de « l’effet Julien Lepers » qui nous pousse à attribuer un échec ou un succès aux caractéristiques d’un individu sans prendre en compte le contexte qui l’entoure. Il tient son nom du célèbre présentateur de Questions pour un Champion qui paraît toujours plus intelligent que les candidats alors qu’il ne fait que lire les réponses sur ses fiches.

Enfin, justement parce que les échanges sont moins informels, toutes les communications paraissent un peu plus officielles… et donc un peu plus froides. Ce climat peut créer de la retenue où les pièges d’étiquetage et d’évitement peuvent s’amplifier. C’est un cercle vicieux qui est difficile à identifier !

En parallèle, il est intéressant d’identifier les différents types de conflits qui peuvent apparaître au sein d’un contexte professionnel. Lawrence Susskind, professeur à la M.I.T (Massachusetts Institute of Technology), en distingue trois principales typologies de conflit :

Quand des individus sont en profond désaccord sur des questions morales et éthiques ou sur des croyances.

Directement lié aux comportements ou aux attitudes des individus les uns avec les autres : agressivité, manque de respect, manque de reconnaissance, etc.

En lien avec le projet même sur lequel les individus collaborent. Les raisons peuvent être variées : manque de ressources, objectifs trop ambitieux, délais trop courts, etc.

En cas de conflit, quel qu’il soit, l’objectif premier est de comprendre, pas forcément de résoudre. Le manager doit donc essayer de comprendre l’enjeu du conflit et la source première de la tension, qui ne sont pas toujours visibles au premier abord.

Pour ce faire, l’idéal est de prendre le temps d’échanger avec chaque partie prenante, avant d’organiser une discussion de résolution entre eux. Rien ne sert de se précipiter à « confronter » les idées et les points de vue de chacun ; vous ne pourrez pas arbitrer une résolution si vous n’avez pas toutes les informations de votre côté.

Cette première étape terminée, vos enjeux à distance sont les suivants :

• Aborder le conflit rapidement et ne pas laisser vos collaborateurs faire l’autruche.
• Se montrer empathique et garder l’esprit ouvert. Vous ne devez pas prendre part au conflit en laissant vos collaborateurs s’exprimer et partager leurs propres points de vue.
• Faciliter la communication en créant un climat de confiance (même à distance) où chacun se sent libre de dire ce qu’il a à dire sans être jugé ou attaqué. Si les deux parties font exprès de s’éviter pour ne pas faire face au conflit, c’est au manager de créer l’opportunité et le moment d’échange pour une résolution pacifique et productive.

S’il s’agit d’un conflit de valeurs, il est important de chercher un compromis, sans forcément chercher à résoudre le conflit. La solution n’est pas de chercher à faire adhérer une des parties aux valeurs de l’autre. Chacun doit pouvoir garder ses valeurs mais doit aussi être en mesure de comprendre celles de l’autre pour permettre une coexistence pacifique où chacun se respecte et essaye de se comprendre.

S’il s’agit d’un conflit relationnel, votre rôle est d’aider les deux parties prenantes à mettre à plat les faits pour comprendre la source de tension. L’idée ici n’est pas de désigner un coupable ou de savoir « qui à commencé » mais simplement d’identifier le moment où les échanges ont pris un tournant moins amical. Il sera ensuite plus facile de comprendre comment le reste du conflit s’est déroulé et de rétablir la véritable intention derrière les mots et les actions de chacun.

Enfin, s’il s’agit d’un conflit de négociation, la solution est de revoir les caractéristiques du projet et de comprendre ce que tout le monde attend de son résultat. En effet, la distance peut exacerber les problèmes techniques et entraver le bon déroulement de la collaboration d’équipe. Parfois, il est simplement question de revoir la gestion de la charge de travail ou de faire des points plus réguliers sur les objectifs à court, moyen et long terme.

L’important est de rester à l’écoute de ses collaborateurs pour être de mesure d’anticiper ce type de problème et de régler les conflits et les tensions avant qu’ils ne prennent une dimension trop importante. Certes, l’exercice est plus difficile à distance, mais il est d’autant plus nécessaire !