Comment gérer l’imprévisible ?

Depuis quelques années, l’imprévisible est devenu un des acteurs principaux du marché du travail. La gestion des risques est ainsi devenue une activité quotidienne pour les dirigeants et les managers qui doivent jongler entre l’innovation et la prévention.

En effet, les entreprises se doivent aujourd’hui d’élaborer des protocoles et des process afin de prévoir les risques éventuels et réduire leur impact. Malheureusement, ce n’est pas toujours suffisant… Non seulement il est impossible de tout prévoir, mais il est aussi difficile d’investir dans des solutions à des problèmes qui nous paraissent improbables.

Ces risques imprévisibles ont un nom ; ce sont les nouveaux risques. À l’inverse des risques connus des entreprises, ceux-là sont plus difficiles à évaluer autant en termes de probabilité que d’impact. L’analyse de scénarios, la stratégie traditionnelle pour les risques classiques, s’avère alors inutile, car elle ne peut pas couvrir toutes les éventualités et prévoir toutes les situations.

De plus, nos biais cognitifs naturels nous empêchent bien souvent de détecter ces nouveaux risques dans les temps. Le biais de confirmation, notamment, qui nous pousse à ne prendre en compte que les informations qui viennent confirmer nos croyances et nos connaissances, nous font souvent ignorer les signes avant-coureurs qu’une crise se prépare. La crise du Covid-19 est un excellent exemple : nous avions entendu parler du virus plusieurs mois avant le premier confinement, sans jamais vraiment le prendre au sérieux. Voilà quelques conseils pour ne pas refaire la même erreur :

Pour avoir une chance de prévoir l’imprévisible, il faut donc apprendre à ignorer parfois notre instinct et remettre en question certaines de nos certitudes. Il est important d’accepter que l’imprévisible peut arriver à tout moment et rester ouvert à toute éventualité. C’est grâce à cela que les organisations peuvent ensuite prendre des décisions pertinentes au bon moment et communiquer efficacement avec leurs équipes.

Pendant très longtemps, les risk-managers étaient surtout présents dans des domaines spécifiques (industrie nucléaire, chimique, médicale…). Mais voilà quelques années, notamment depuis la crise économique de 2008, les risk-managers sont recherchés par les entreprises de tous les secteurs. Il n’est plus question, à présent, de se laisser surprendre.

Certaines entreprises décident même de créer des équipes de gestion de crise (composées de collaborateurs de divisions différentes) ayant pour objectif d’identifier et de trouver rapidement des solutions pour les crises imprévues.

L’équipe possède le droit de décision finale sur la stratégie à adopter, en fonction des priorités premières de l’entreprise, et doit également effectuer un suivi des solutions mises en oeuvre et ce jusqu’à la fin de la crise.

Dans toutes les situations de crise, le mieux est d’adopter une stratégie et de s’y tenir. Pour une organisation, il est important de fixer à son équipe une ligne directrice claire mais, en parallèle, il faut aussi encourager l’initiative pour rectifier la trajectoire quand il est nécessaire. L’imprévisible demande beaucoup de flexibilité ; il faut savoir s’adapter et prendre des décisions difficiles de dernières minutes pour ne pas foncer droit dans le mur.

Dans les situations d’incertitudes, la logique de résultat peut parfois s’avérer dangereuse. Fustiger son équipe, car elle n’a pas signé X contrats ne fera que la démotiver et dévaluera leurs efforts annexes pour tenir l’entreprise à flots en temps de crise. Il est donc plus intéressant de fixer des objectifs non chiffrés, focalisés sur le travail en lui-même et non sur les résultats.

Pour les managers et dirigeants, les situations de crise sont très prenantes et stressantes. Il y a beaucoup de choses à gérer et beaucoup d’informations à traiter. L’erreur est de vouloir tout contrôler et de penser qu’en tant que leader tout repose sur nos épaules. L’idéal est de faciliter la situation pour tout le monde : apprendre à déléguer et simplifier le travail de l’équipe pour qu’elle puisse évoluer en autonomie malgré les moments difficiles.

Pour conclure, la gestion de l’imprévisible passe avant tout par une grande agilité, c’est-à-dire la capacité de ne pas se laisser influencer par nos propres mécanismes mentaux pour reconnaître rapidement les situations dangereuses, mais également la capacité de s’adapter vite pour y répondre le plus efficacement possible. En parallèle, les leaders doivent également bien gérer leurs équipes en temps de crise : donner des rôles précis, des objectifs encourageants et des process facilités.